Każda konsolidacja jest inna

Wywiad z Radosławem Kozieją – Controlling, wiedza i narzędzia praktyczne

Zajmują się Państwo m.in. dostarczaniem rozwiązań ułatwiających przeprowadzenie procesu konsolidacji finansowej. Co stanowi największe wyzwanie dla pracowników firmy, w której konsolidacja jest przeprowadzana? Na co należy zwrócić szczególną uwagę?

Nie ma dwóch jednakowych procesów konsolidacji. Przede wszystkim musimy mieć świadomość jak bardzo szerokie może być to zagadnienie. W zależności od wielkości, sytuacji i złożoności organizacji, może obejmować roczne sprawozdanie dla potrzeb księgowych, raporty dla regulatorów, rynku, właścicieli i giełdy, konsolidację poszczególnych okresów lub podgrup oraz konsolidację zarządczą i budżetową. Podstawowe różnice leżą w przyczynach, dla których musimy konsolidować dane finansowe: dla jakich odbiorców, do jakich dodatkowych celów chcemy wykorzystywać te informacje oraz na jakim etapie dojrzałości i doświadczenia jesteśmy. Zupełnie innym problemem będzie konsolidacja w prywatnym, ustabilizowanym holdingu o jednorodnej działalności, a czym innym w dynamicznej, zdywersyfikowanej grupie kupującej nowe spółki i notowanej na giełdach w kilku krajach.

Kluczowym aspektem determinującym wagę tematu są wymogi ustawowe oraz wynikająca z nich odpowiedzialność. Musimy pamiętać, że skonsolidowane sprawozdanie wyznacza wielkość wymaganych podatków, rezerw itp., więc konsekwencje ewentualnych błędów mogą być dość poważne. Dlatego najważniejszym elementem jest zapewnienie poprawności danych oraz możliwości ich sprawnej weryfikacji. Pozostałe wyzwania dotyczą czasochłonności i pracochłonności całego procesu, oczekiwań odbiorców i audytorów, zakresu automatyzacji procesu oraz wspomnianych wcześniej dodatkowych celów procesu konsolidacji.

Konsolidacja to złożony proces. Ile średnio potrzeba czasu na jego przeprowadzenie?

Duża rozpiętość skali i złożoności konsolidacji nie pozwala mówić o przeciętym czasie koniecznym do jego realizacji. Zazwyczaj problemem jest to, że przygotowanie skonsolidowanego sprawozdania trwa zbyt długo, dlatego jedną z podstawowych przyczyn wdrożeń systemów wspomagających ten proces jest właśnie jego skrócenie.

Jakie błędy/zagrożenia mogą się pojawić w wyniku niewłaściwie przeprowadzonego procesu konsolidacji?

Natura problemów i błędów jest równie złożona jak sama konsolidacja. Błędy mogą powstawać na każdym etapie. Począwszy od jakości i poprawności poszczególnych sprawozdań jednostkowych, niebezpiecznych punktów jest całe mnóstwo: ujednolicenie różnych planów kont i ich reklasyfikacja do innych standardów; uzgodnienie i dopasowanie rozrachunków wewnętrznych; historyczne i bieżące kursy walut; korekty i eliminacje wraz z ich historią; metody kalkulacji eliminacji podatków od niezrealizowanych marż, itp.

Cześć z tych problemów to obszar, w którym możliwe jest podejście analogiczne do procedur zapewnienia jakości danych wykorzystywanych w księgowości. Jednak w procesie konsolidacji problemy te są zwielokrotnione poprzez konieczność komunikacji pomiędzy wieloma, często dość niezależnymi, jednostkami. Presja czasu i brak automatycznych mechanizmów kontrolnych mogą mieć znaczny wpływ na jakość konsolidacji.

Czy występują jakieś znaczące różnice w przypadku konsolidacji sprawozdań spółek-córek w porównaniu z konsolidacją danych nowo zakupionej spółki?

Tak, różnice są dość duże. Gówna różnica, wynika z ilości wyzwań jakie za sobą pociągają wspomniane przypadki. Nabycie spółki jest jednym z najbardziej znaczących wydarzeń, które dotyczą konsolidacji finansowej. Dotyczy to zarówno merytorycznego ujęcia nabycia nowej spółki w sprawozdaniu jak również technicznego sposobu uzyskania sprawozdania jednostkowego od nowej jednostki zależnej. Szczegóły zależą od koncepcji przejęcia i miejsca nowej spółki w grupie. Musimy zintegrować często bardzo różne informacje i procesy. Najwięcej problemów będzie oczywiście spowodowanych różnicami w formie i zakresie informacji księgowych. Trudnych punktów może być jednak dużo więcej: nowa spółka może wcale nie posiadać odpowiednich informacji koniecznych na przykład do eliminacji rozliczeń wewnętrznych. Różne okresy finansowe mogą wymuszać ponowne zamknięcia lub trudności w określeniu bilansów otwarcia. Znaczącym problemem samym w sobie może okazać konieczność pierwszego przygotowania danych według innych zasad rachunkowości.

Dużo kłopotów może wystąpić w obszarze organizacji pracy. W firmach, które do momentu przejęcia działały niezależnie, kultura pracy i zespół mogą nie być dopasowane do współpracy i dostarczania informacji w ramach grupy.

Wszystkie to kwestie mogą być zwielokrotnione poprzez konsolidacje krótszych okresów lub danych zarządczych.

Od czego należy rozpocząć proces przejęcia księgowości lub przejścia nabytej spółki na obowiązujący w Grupie Kapitałowej system finansowo-księgowy?

W tym przypadku również mamy bardzo wiele czynników wypływających na to jak należy podejść do tego zagadnienia. Każda grupa kapitałowa może mieć różną politykę integracji. Nowa spółka może pozostać praktycznie całkowicie niezależna lub przejść głęboką restrukturyzację, zmianę systemów informatycznych, czy też podłączenie do centrów shared services obsługujących księgowość.

Niezależenie od skali docelowej integracji z grupą najważniejsze jest ustalenie różnic w zasadach księgowych, układzie kont, zakresu informacji dodatkowych, okresów księgowych, itp. Bez tego nie będziemy mogli sprawnie przeprowadzić konsolidacji. Mogą to być bardzo istotne różnice. Jeżeli nowy podmiot nigdy nie był przedmiotem konsolidacji finansowej, będziemy musieli również zadbać o przekazanie odpowiedniej wiedzy, która pozwoli podmiotowi dopasować się do modelu finansowego grupy.

Codec od wielu lat wdraża w Polsce systemy controllingowe. Co się zmieniło w tym czasie, jeżeli chodzi o controlling w naszym kraju?

Praktycznie wszystko, Codec rozpoczynał działalność w Polsce w 1995 roku. W okresie tych 20 lat rozwoju poziom wiedzy na ten temat zmienił się bardzo znacząco. W naszych pierwszych projektach często chodziło nie tyle o wdrożenie systemu wspierającego funkcje controllingu, ale o wprowadzenie takiej koncepcji do firmy. Brak było odpowiedniej wiedzy i ludzi, a sam controlling był prosto tłumaczony jako dodatkowy rodzaj kontroli w firmie.

Początkowo, najczęstszym powodem wsparcia controllingu dedykowanym systemem informatycznym była prosta chęć posiadania jak największej ilości szczegółowych informacji. To okres, w którym modele biznesowe implementowane w systemach były bardzo szczegółowe, a idealnym sposobem planowania wydawało się detaliczne zbieranie informacji metodą bottom-up. Stopniowo nacisk w controllingu ewoluował w kierunku lepszej komunikacji oraz usprawnianiu procesów. Zaczęto wdrażać coraz nowocześniejsze metody i narzędzia zarządcze.

Jak powinna wyglądać Pana zdaniem wzorcowa współpraca na linii CFO i zarząd a controller?

Dla dobrego CFO controlling jest jednym z najcenniejszych zasobów. To taka drużyna wszechstronnych komandosów spośród armii szczegółowo wyspecjalizowanych dywizji. Jeżeli spojrzymy na ewolucję roli i znaczenia CFO, czyli od księgowego liczącego jedynie podatki do jednej z kluczowych osób decydujących o strategii i modelu działania firmy, to controlling jest właśnie tym elementem, który umożliwił taką zmianę. Dla zarządów controlling jest jednym z podstawowych narzędzi realizacji polityki zarządzania. Co więcej, w controllingu używamy wymiernych i porównywalnych systemów ocen i dzięki temu, każdy manager może taktować controllera, jako rodzaj sumienia pozwalającego na wewnętrzną ocenę jego działań.

Jak w Codec Systems działa system controllingu?

To pytanie, w jakich butach chodzi szewc! Codec działa w grupie z centralą w Irlandii i to tam umiejscowione są procesy controllingowe, szczególnie z uwagi na szereg działań realizowanych wspólnie poprzez poszczególne firmy z grupy. Nasze biura umiejscowione są W Irlandii, Wielkiej Brytanii, Niemczech i Polsce, posiadamy jeden system księgowy i dopasowane do skali działania rozwiązania controllingowe. Model biznesowy jest oparty o działalność projektową i to do niej dopasowane są odpowiednie procesy planowania oraz pomiaru i kontroli realizacji.

Czego Pan, jako dyrektor oczekuje od swoich controllerów? Jakiego rodzaju dane mają dla Pana kluczowe znaczenie?

Controlling nie powinien dostarczać żadnych danych. Jego rolą jest odpowiednie wykorzystanie danych, aby dostarczyć wszystkim decydentom odpowiednie informacje wspomagające decyzje zarządcze. Dla mnie kluczowe jest kilka aspektów, na których opiera się dobre działanie controllingu. Przede wszystkim należy oddzielić dwie podstawowe funkcje controllingu: pomiaru i oceny. Controlling musi szczegółowo zmierzyć, w bezwzględnych miarach, całość naszej działalności oraz jednocześnie umożliwić mi względną ocenę wszystkich istotnych jej elementów. Nie ma sensu porównywać bezpośrednio kwot dla projektów w Niemczech i w Polsce, ale efektywność i skuteczność naszego działania jest czymś, co możemy ocenić i porównać. Zależmy mi również, aby obok miar finansowych mieć możliwość obserwacji efektów działań operacyjnych. Podobnie jak w obszarze finansowym trzeba na nie patrzeć w postaci bezwzględnych wartości jak i relatywnie określonych wskaźników i miar.

Kolejną ważną rzeczą jest szybkość i dokładność dostarczanych informacji. Z punktu widzenia controllingu oczekujemy jak najszybszych odpowiedzi, co niesie ryzyko błędów i niedokładności. Dlatego w cyklicznych procesach controllingowych koncentrujemy się na poprawności danych do celów zarządczych a nie ich szczegółowości. Im bardziej detaliczne dane chcę mieć – tym większe ryzyko ich niepoprawności. Oczywiście, ostatecznie zawsze musimy mieć pełną gwarancję poprawności wykorzystanych informacji, ale do podjęcia decyzji lepsze będą mniej dokładne informacje, które mam pierwszego dnia każdego miesiąca niż bardzo dokładny raport uzyskany w jego połowie.

Warto również pamiętać, aby (w przeciwieństwie do konsolidacji finansowej) nie koncentrować się sztywno na konkretnych okresach czasu. Controlling to proces ciągłego wsparcia celów biznesowych. Trudno dotrzeć do celu, jeżeli cel weryfikujemy raz na rok, a pozycję sprawdzamy raz na miesiąc.

Jakie wyzwania najczęściej pojawiają się w obszarze controllingu w firmach, z którymi mieli Państwo okazję współpracować?

Rozdzieliłbym to na dwa podstawowe poziomy. Pierwszy to problemy i wyzwania bardziej techniczne i operacyjne. W tym przypadku controlling jest w tej specyficznej sytuacji, że musi przetwarzać duże ilości danych oraz komunikować się z wieloma osobami na wszystkich szczeblach zarządzania. Dochodzi do sytuacji, w której możliwości arkusza kalkulacyjnego zostają przekroczone, co uniemożliwia efektywne działanie. Jednak na tym poziomie, rozwiązania są prostsze, a przynajmniej dobrze zdefiniowane i dostępne na rynku. Do obsługi większej ilości informacji oraz skutecznego zaangażowania wszystkich uczestników procesów controllingowych konieczne są narzędzia stworzone do współpracy, bazujące na nowoczesnych technologiach.

Drugi poziom to obszar samej roli i umiejscowienia controllingu w strukturze zarządzania. Gdy nie mamy już problemów czysto technicznych, skala możliwości wsparcia działań biznesowych jest teoretycznie nieograniczona. Często dość trudno jest jednoznacznie określić rolę i cele controllingu. Nie mam tu na myśli prostych oczekiwań raportowych czy też stworzenie budżetu. Chodzi tutaj o to jak z wachlarza możliwości wybrać takie procesy i taką ich implementację, aby możliwe najskuteczniej wspierać cele zarządu i właścicieli.

Państwa firma posiada doświadczenie we wdrażaniu systemów controllingowych w wielu krajach europejskich. Jak działy controllingu z polskich firm wypadają na tle takich działów w innych krajach?

Dzisiaj nie ma już żadnych różnic w zakresie wiedzy i wykorzystania controllingu pomiędzy naszymi projektami w Polsce i innych krajach. Być może pozostało nam trochę zamiłowania do zbyt drobnych szczegółów, ale nie jest to już podstawowy trend. Jesteśmy w erze bardzo świadomego wykorzystania controllingu do konkretnych celów zarządczych. Większość firm posiada odpowiednie metody oraz wiedzę nieróżniące się zbytnio od innych krajów. Co najważniejsze jednak, mamy w polskich firmach coraz więcej doświadczonych i odważnych controllerów z wizją, co umożliwia nam wspólną realizację bardzo ciekawych projektów.

Jakie są Państwa plany na najbliższe miesiące? Czy w roku 2015 planują Państwo jakieś duże inwestycje?

Koncentrujemy się na naszym, obszarze działania i staramy się być w nim najlepsi. Sukces naszej firmy zbudowany jest na wiedzy i kompetencjach naszego zespołu, dlatego rozwój zespołu jest pierwszoplanowym celem inwestycyjnym. Ponadto, Codec zrealizował ostatnio kilka projektów w obszarze bliskiego wschodu. Jako grupa z ciekawością obserwujemy rozwój rynku i rosnące zainteresowanie naszą ofertą w tym rejonie, co może również wpłynąć na nasze decyzje dotyczące rozwoju.